La création d’une grande entreprise, quelle qu’elle soit, est une tâche intimidante, qui peut être parsemée de défis et de problèmes d’organisation. Les cinq problèmes les plus courants que nous avons rencontrés dans notre travail avec les organisations clientes au cours des 5 dernières années sont décrits ci-dessous.

5 problèmes les plus courants des grandes entreprises

1. Absence d’orientation claire.

Le manque de directives est l’un des problèmes organisationnels les plus courants et il découle de deux causes profondes :

• Le ou les dirigeants discutent rarement d’une orientation ou d’une stratégie délibérée pour l’avenir, ou ils ne parviennent pas à communiquer un message cohérent au sujet de la stratégie à tous les membres de l’organisation.
• Il y a de nombreuses activités à exécuter et l’organisation n’a pas l’alignement nécessaire pour obtenir l’élan nécessaire pour l’aider à transformer, à adapter et à façonner l’avenir – des activités qui assureraient la croissance soutenue et à long terme de l’organisation. Bref, trop de fonctions et d’individus ne comprennent pas comment ils s’adaptent ou pourquoi ils sont importants. Par conséquent, les gens deviennent complaisants, se contentent de se présenter, s’occupent des affaires d’aujourd’hui et espèrent que quelqu’un se trouve dans la timonerie pour diriger le navire.

2. Difficulté à intégrer plusieurs personnalités dans une équipe cohésive et unifiée.

Cela peut représenter un énorme défi, que l’équipe fasse partie de la suite exécutive, d’une équipe de projet spéciale dans un laboratoire de R&D ou d’une équipe d’exploitation dans une installation de production. La personnalité des gens varie énormément, et la diversité des antécédents, des opinions, des points de vue et des expériences peut poser des défis aux équipes. Cela crée un ensemble unique de problèmes et d’opportunités potentiels.

Si vous pouvez amener les gens à s’aligner et à soutenir des objectifs communs, une équipe diversifiée de leaders peut produire des résultats étonnants, répondre aux exigences des clients et à la menace des concurrents. Cependant, si les dirigeants restent dans leurs silos, protègent leur propre  » territoire « , ne partagent pas l’information, refusent de collaborer à des problèmes communs ou n’ont pas la capacité de penser avec un esprit d’entreprise, l’organisation sera sous-productrice. Il faut avoir une équipe qui est à la fois dans l’entreprise et dans l’entreprise.
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3. Défaut de développement des compétences et des comportements clés.

Dans notre travail avec les organisations, nous rencontrons souvent beaucoup de gens qui travaillent dur et qui ont de bonnes intentions. Cependant, malgré leur expérience dans l’industrie, leur talent technique et l’expertise en la matière que de nombreux chefs de file apportent, la création d’une organisation à haut rendement est souvent hors de portée.

Presque toutes les personnes que nous rencontrons, y compris les cadres supérieurs, ont au moins une faiblesse (et, dans certains cas, plusieurs) en matière de leadership. Parfois, les dirigeants sont conscients de leurs faiblesses comportementales ; dans d’autres cas, ils sont aveugles à leurs déficits en matière de leadership. Les gens au sein de l’organisation ont souvent peur de dire franchement ce qu’ils pensent, et aider des leaders qui réussissent énormément avec leurs talons d’Achille peut être difficile.

Diriger et gérer une organisation est une tâche complexe qui exige une combinaison unique de compétences. Les leaders doivent utiliser leurs forces naturelles, mais ils doivent aussi chercher sans relâche des moyens de combler leurs propres écarts de rendement et d’améliorer leur comportement.

Sans amélioration continue, les capacités d’une organisation seront sérieusement limitées. Bref, si les leaders n’améliorent pas constamment leur jeu, ils vont aspirer toute l’énergie et l’engagement des employés d’une organisation. Les dirigeants doivent être constamment à l’affût de leurs possibilités d’amélioration personnelle et y travailler.

4. Mauvaise communication et rétroaction.

Rétroaction-1 Il semble y avoir deux extrêmes dans ce domaine : Soit les gens font tout ce qui est en leur pouvoir pour éviter de confronter les autres et de les tenir responsables, soit ils se réjouissent de toute occasion de mâcher les gens, de les rabaisser et de leur écraser le moral.

J’ai travaillé avec d’innombrables équipes de direction où le problème numéro un était un manque de dialogue honnête, constructif et ouvert sur les pratiques, styles, compétences ou comportements des membres de l’équipe. Sans une culture d’ouverture, de rétroaction et d’encadrement, les organisations auront de la difficulté à croître.

En fait, à côté de l’écueil #1 ( » absence de direction claire « ), c’est la lamentation la plus fréquente que nous rencontrons. En fait, cette question est tellement prévisible, courante et destructrice que nous préparons de la documentation sur ce sujet avant tout travail que nous faisons avec des leaders ou des équipes de leadership individuels.

Beaucoup d’équipes essaient de s’en sortir d’une manière ou d’une autre, en endurant l’intimidateur ou en essayant de deviner ce que les autres veulent et ce dont ils ont besoin.

Les gens nous disent souvent qu’ils craignent des représailles ou des représailles s’ils s’ouvrent – mais la réalité est que les dirigeants ne peuvent pas exécuter leurs stratégies, réduire les coûts ou lancer efficacement de nouveaux processus ou services lorsque les gens ne communiquent pas avec une franchise constructive, c’est un problème qui doit être résolu.

5. Manque de sensibilisation.

Bâtir une organisation solide exige beaucoup de travail et une conscience aiguë de la culture et de l’environnement qui existent dans une entreprise. La plupart des cadres sont des gens très occupés ; beaucoup de choses se disputent leur attention. Les conditions du marché peuvent changer rapidement dans un monde VUCA (vitesse, incertitude, complexité et ambiguïté) et exiger une grande partie du temps d’un leader. Nous l’appelons affectueusement « l’aimant à tâches ».

Malheureusement, pendant qu’ils sont occupés à se concentrer sur leurs nombreuses distractions opérationnelles nécessaires, de nombreux gestionnaires perdent de vue le travail d’équipe. Cela signifie que la communication en souffre et que les dirigeants sont préoccupés et ne parviennent pas à reconnaître les gens, à célébrer les progrès, à constituer un vivier de talents ou à investir du temps dans la révision des processus, des pratiques et des meilleures façons de travailler entre les fonctions. Les gens se désengagent, se sentent marginalisés et perdent leur concentration et leur engagement.